Effectuation als ein möglicher Ansatz für Change Projekte? Wir gehen der Sache auf den Grund!
Eine kurze Begriffs-Definition zu Effectuation hatte ich im ersten Beitrag dieser Blog-Reihe verfasst.
In der Blog-Reihe prüfe ich, ob oder in welcher Form sich der Ansatz für Change Projekte eignet. Um konkret zu werden, nutzen wir einen Change Prozess den wir in den letzten Monaten alle durchlebt haben und über den wir alle mitreden können: Die Pandemie! Es ist ein klassischer Veränderungsprozess, bei dem niemand so genau weiß, wo uns das Ganze hinführen wird.
Heute sehen wir uns Prinzip 2 "Leistbarer Verlust anstatt erwarteter Erfolg" an. In der Pandemie war die Umstellung auf mobile work sicher mit eine der größten Herausforderungen für die Unternehmen. Hier waren einige besser vorbereitet als andere und trotzdem gab es eigentlich für niemanden, der Büroarbeitsplätze hat eine Alternative.
Für viele unserer Kunden war nun in der Reflexion der letzten 1,5 Jahre ein Punkt immer wieder aufgetaucht: "Wir haben gelernt, dass wir unseren Leuten vertrauen können" - es hat sich eine neue Vertrauenskultur entwickelt, die anscheinend überraschend war. Das wiederum hat mich sehr überrascht, heißt es doch, dass der Normalzustand eben nicht eine Vertrauensbasis ist. Im Gegenteil - es gibt im früheren Normalzustand eine hohe Kontroll-Sehnsucht auf der Führungsseite und eine viel Argwohn oder Angst vor zu hoher Transparenz auf der Seite der Mitarbeitenden.
Was also hat in der Pandemie funktioniert, um diese Vertrauensbasis besser zu gestalten? Sicher waren es viele kleine Punkte, aber ich denke anhand von KPIs und Arbeitszeit kann man gut darstellen, was aus psychologischer Sicht passiert ist.
Erster Punkt ist die Arbeitszeit. Die Arbeitszeit im Homeoffice zu kontrollieren ist so gut wie nicht möglich. Die Führungskräfte hatten also nur die Möglichkeit, über Vorleben und Fürsorge mit ihren Leuten zu interagieren. Sie mussten ins Vertrauen gehen.
So etwas wie die Arbeitszeitgestaltung wurde in die Eigenverantwortung übergeben, ohne vorauszusetzen dass diese Freiheit ausgenutzt wird. Es wurde nicht erst ein umfangreiches Regelwerk erstellt, was erlaubt ist und was nicht. Es wurden nicht im Vorfeld alle möglichen Schlupflöcher aufgestöbert und Risikomanagement betrieben. Die Aufgabe der Führungskräfte war eher, gut im Kontakt zu bleiben und den Mitarbeitenden coachend zur Seite zu stehen.
Hast Du einen passenden Rhythmus gefunden?
Was klappt bei Dir in Kombination mit Deinem Familien-System?
Welche Vereinbarungen treffen wir als Team, um arbeitsfähig zu bleiben?
Mit dieser Art der Führung trauen Führungskräfte den Mitarbeitenden mehr zu. Durch diese wahrgenommene Eigenverantwortung entsteht mehr Vertrauen in beide Richtungen. Die Mitarbeitenden sehen einen Sinn hinter der Transparenz und fühlen sich nicht kontrolliert. Wenn man so will: der gesunde Menschenverstand macht nachvollziehbar, dass wir transparent sein müssen, weil wir sonst nicht zusammenarbeiten können. Außerdem wird ihnen nicht unterstellt, was sie alles "anstellen" werden mit dieser neu gewonnen Freiheit. Sie müssen also nicht auf die Ebene eines rebellischen Kindes gehen, sondern können auf Augenhöhe gestalten.
Zweiter Punkt sind die KPIs & Performance Management. Nach meinen Beobachtungen wurden KPIs sehr reduziert in den Pandemie-Monaten eingesetzt. Es gab einige wenige relevante KPIs die nachgehalten wurden. Da diese KPIs dann wirklich relevant für das Überleben waren, ist auch hier ein erkennbarer Sinn dahinter.
Das bedeutet aber nicht, dass es keinerlei Performance-Management in Change Prozessen geben sollte. Im Gegenteil - grade bei remote work ist das nachhalten unabdingbar! Nur wenn es einen regelmäßigen Austausch über die Aufgaben und die Zielerreichung gibt, entsteht ein Zusammenarbeiten im Team. Jedes Teammitglied sieht, wie wichtig der eigene Beitrag ist und dass die eigene Leistung gesehen wird. In welcher Form dieser Austausch stattfindet ist wiederum für jedes Team unterschiedlich sinnvoll. Einige fühlen sich mit täglichen Morgenmeetings gut, andere haben ein wöchentliches Teammeeting, bei anderen ist das Kanban-Board in Kombination mit zweiwöchentlichen calls erfolgreich. Hier gibt es kein Schema F, das für alle funktioniert. Wichtig ist jedoch, dass auch hier durch das Erkennen des Sinns und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe eine höhere Transparenz im Team entsteht. Die gegenseitige Wertschätzung ist ein guter Hebel, um hier das Vertrauen weiter zu unterstützen.
Fazit: Prinzip 2 der Effectuation lässt sich aus meiner Sicht gut in Change Prozesse integrieren. Eigentlich sagt dieses Prinzip für mich "Better done than perfect" aus. Es funktioniert nicht, ein wasserdichtes Risikomanagement zu gestalten, wenn Sie die menschliche Seite der Veränderung planen. Wir sind Menschen und reagieren nicht immer logisch in Veränderungsprojekten. Deshalb ist das Prinzip 2 "leistbarer Verlust statt erwarteter Erfolg" sogar die bessere Variante. Denn wenn ich als Führungskraft nicht transparent über die Veränderung bin und versuche alle "Schlupflöcher" ausfindig zu machen, traue ich meinen Mitarbeitenden a) nicht zu den Sinn zu erkennen und b) nur das Schlimmste zu oder eben nichts Positives zu. Dann kann ich auch nicht erwarten, dass die Mitarbeitenden transparent sind, ins Vertrauen gehen und den Change aktiv mitgestalten.